Personální krize očima atestovaného lékaře čtyřicátníka
klára zámečníková

Jmenuji se Klára Zámečníková a patřím k té generaci lékařů, která se nyní skloňuje jako kriticky chybějící, díky čemu čelí nemocnice velké personální krizi. V nemocnici pracuji 16 let, s přestávkou na mateřskou a 1 rokem předatestační přípravy na akreditovaném pracovišti. Mám atestaci ve specializovaném oboru gastroenterologie a pracovala jsem nejprve na interním oddělení, a po atestaci na gastroenterologické ambulanci a jako konziliář pro lůžkové oddělení.

V tomto textu bych ráda popsala vlastním pohledem stav na odděleních, se kterými aktivně pracuji, což je interna a chirurgie.

V nemocnici velmi zásadně chybí některé skupiny lékařů, a to atestovaní lékaři s praxí, věku kolem 40-50 let. Na všech odděleních je nutno mít celé věkové a zkušenostní spektrum. Nelze tuto práci dělat dobře, pokud na oddělení pracuje mnoho mladých lékařů po škole a na dohled mají jednoho zkušeného, který se má navíc starat o JIP, ambulanci a konzilia. V horším případě má oddělení o něco staršího lékaře bez potřebné kvalifikace, který cítí zodpovědnost, má dosud malé zkušenosti a vykonává práci, kterou ze zákona vykonávat nesmí, ale nemá na výběr.

Mladí lékaři pracují mnoho hodin a nadšeně, ovšem chybí jim zpětná vazba. Udělají-li chybu, nikdo je na ní neupozorní, podaří-li se něco, nikdo je nepochválí. Jsou to velmi chytří lidé. Ve chvíli, kdy před nimi bude stát někdo, kdo jim poskytne vzor a vedení, mohou se z nich stát skvělí lékaři.

Každá věková skupina lékařů má svou roli a z toho plynoucí nároky. Starší mají zkušenosti, ti po atestaci mají „drive“, jsou „nadupaní“ vědomostmi a mohou plnit onu vzdělávací funkci, rozvíjet oddělení a přinášet novinky. Lékaři mezi těmito krajními póly snoubí oba příklady dohromady a mohou být ve vedoucích pozicích a působit jako ti klidní, zkušení a přitom vzdělaní. Ti by měli být aktivně zapojováni do vedení celé nemocnice a podporováni v ambulantní sféře propojené s lůžkovou.

Tito lidé ale nyní v naší nemocnici chybí. Někteří odešli do privátů za lepšími platy a absencí služeb, někteří do jiných nemocnic, kam je vedla vidina profesního růstu a lepší podmínky na pracovišti. V Litoměřicích totiž narazili na nemožnost skloubit zaměstnanecký poměr s působením v soukromé ambulanci, služby občas zasahovali za hranici fyzických sil i zákona, jednání nebylo vstřícné ani otevřené a do spolupráce s vedením nebyli zahrnuti. Nemohli se zkrátka realizovat tak, jak odpovídá danému věku a kvalifikaci. Uplatňovat své zkušenosti a růst. Pokud by byla otevřenost a dohoda, velká většina z nich by nikdy neodešla.

Závěrem bych chtěla předložit možný způsob řešení této situace opět mýma očima.

  1. Provést personální audit oddělení a najít ve stávajícím kolektivu onoho klíčového lékaře.

  2. Nebát se měnit na těchto klíčových postech různé lékaře (primář přece nemusí být doživotní funkce a je běžnou praxí v jiných nemocnicích, že lékař určité období primářem je a pak zase není). Když bude obměna v pravidelných intervalech, vždy po konzultaci s personalistou, oním člověkem a jeho spolupracovníky, nemusí automaticky znamenat selhání, ale naopak, může to být i čas na odpočinek a soustředění se na sebe po dobře odvedené práci pro kolektiv.

  3. Oslovit místní a nedaleké ambulantní specialisty a nabídnout jim nějakou formu spolupráce s nemocnicí.

  4. Nenechat si odejít lékaře se specializací, kteří přichází s novými požadavky, aktivně tyto často opodstatněné požadavky řešit. Zde vidím největší mezery našeho managementu, i když já osobně mám zkušenost dobrou, někteří moji kolegové ale toto „štěstí“neměli.

  5. Předcházet syndromu vyhoření, který může vést mimo jiné k nevhodné komunikaci s pacientem, například pravidelnou psychologickou podporou (jistě by se dal najít nějaký grant).

  6. Daleko úžeji s lékaři spolupracovat, naslouchat jim, promlouvat k nim, dávat jim pozitivní i negativní zpětnou vazbu a zapojovat je aktivně do řešení nastalých problémů v nemocnici na denní bázi i dlouhodobě. Nemáte-li zpětnou vazbu ke své práci, můžete se zcela falešně domnívat, že pracujete dobře nebo naopak špatně

Lékaři jsou velmi chytří lidé, vystudovali jednu z nejtěžších fakult našich univerzit. Najdete mezi nimi lepší a horší, stejně jako v jiných profesích. Je jim dáno umění naslouchat a učit se, mají-li k tomu vyhovující podmínky a umí se velmi dobře přizpůsobovat nově nastalé situaci a vyhledávat správná řešení. Je nutno tento potenciál nepodcenit nebo ho dokonce záměrně potlačovat, ale naopak ho co nejlépe využít.

Tímto textem bych ráda dala podnět k diskuzi, která by mohla na toto téma navázat,

                                                                                                                     s pozdravem Klára Zámečníková